在11月举行的中国国际进口博览会上，绿地集团宣布采购了12国合计约15亿美元的商品。近年来，绿地集团走出上海，走向全国、走向世界，业务领域也从房地产向多元产业协同发展转型。在变革中发展，在发展中变革，绿地的企业成长也吸引了业内外的关注。特别是近年来的混合所有制改革，绿地也成为各方面研究的范本。
围绕绿地的发展变革，刚刚连任绿地董事长、总裁的张玉良表示，绿地正在从“上海绿地”变成“中国绿地”“世界绿地”，绿地要努力打造成为世界一流企业。
全球商贸港：助力扩大进口，满足居民消费升级
问：在11月举行的中国国际进口博览会上，绿地宣布将采购12国家商品。绿地此举基于怎样的考虑?此前，绿地启动全球商品贸易港业务。启动这项业务的战略意义及目前在海内外的进展是怎样的?
张玉良：绿地作为上海本地领军企业，以上海交易团及大型零售商联盟成员的身份全面参与、对接进博会，同时全方位服务进博会，取得了“双丰收”：主办及参与6场重点采购签约活动，采购多达12国商品，签约采购总金额约15亿美元。
这着眼于做强做大商贸产业，有利于绿地产业发展能级及未来空间再上一个台阶。借助进博会推动会展业快速发展的契机，绿地将会展列为企业未来重要的战略性新兴产业。
关于全球商品贸易港业务，11月，位于上海国家会展中心南侧的绿地全球商品贸易港已经开港，11万平方米的商品交易馆共迎来41个国家的112家企业及组织入驻，未来三个月预计还有20个国家级机构企业入驻。
拓展全球商品贸易港业务，主要是为了精准连接上下游，开辟进口新通路，更好助力我国扩大进口，满足居民消费升级需求，为服务国家战略、打造永不落幕的进博会作出贡献。在提升上海城市能级和核心竞争力的同时，通过布局全国提升进博会的辐射效应，推动全国重点区域、重点城市的产业升级和新旧动能转换。
多元产业发展不意味着“去地产化”
问：不久前，绿地宣布重组升级核心产业未来发展战略，着重发展酒店、旅游、会展三大产业。绿地如何评价这三大产业的时代机遇?在发展三大产业的构想中，绿地有哪些独特优势及模式设想?
张玉良：当前，中国经济正处于从高速增长向高质量发展转型升级的新时代。在此背景下，绿地正朝着万亿级规模快速迈进，并向着具有全球竞争力的世界一流企业不断进军。绿地近期宣布了集团战略强化升级及核心产业中期发展规划，将通过“三大变革”推动房地产主业在未来三年实现高质量发展，重组成立大基建、商贸、酒店旅游三大产业集团，推动相关重要产业实现跨越式发展。这标志着绿地在经过多轮转型升级发展的基础上，面对新的机遇与挑战，再次主动谋变，统一思想再出发。
在大基建产业方面，绿地已打造绿地城投、绿地城建、贵州建工、江苏省建等众多实力企业组成的大基建企业群，实现覆盖中国“东南西北中”的全面布局，整体规模已跻身国内行业前列。至2020年，大基建产业目标经营收入将超过4000亿元，盈利水平稳步提升。
将“绿地商业集团”更名为“绿地商贸集团”，主要是为抓住国家扩大开放、消费升级的战略机遇。目前，绿地商业板块已打造了消费零售、进口贸易、商业运营、物流地产等四大业务板块，商贸流通全产业链平台初具规模，多产业协同、海外直采及精品超市的先发优势，已为商贸板块的再成长奠定了坚实基础。未来三年，绿地商贸集团将打造成大型龙头企业集团，成为海外优质进口商品全经营业态的领军企业，力争2019年至2021年每年营业收入实现翻番增长，到2021年营业收入达500亿元。
目前，“绿地酒店集团”也已经更名为“绿地酒店旅游集团”，拥有完整的自有酒店品牌系列和轻资产化品牌管理输出体系，并已在全球范围内广泛布局，在市场品牌、产业协同及业务基础等方面拥有明显优势。绿地将用三年时间，打造200亿以上年收入、以酒店为核心业务、以旅游及会展为两翼引擎、具有全球竞争力的酒店旅游集团，充分整合产业链上下游资源构建开放型、平台型的产业生态圈，成为全国行业的龙头企业;也成为绿地大消费产业的重要支撑、产业协同的重要力量、资本运作的重要载体。与此同时，争取2019年实现酒店业务资产证券化，2021年实现旅游业务资产证券化。
问：新的产业构想背后，也有绿地“去房地产”的影子。近年来，不少房企都在转型。绿地三季报房地产主业营收已低于50%。在多元业务发展的维度上，绿地有着怎样的企业愿景?
张玉良：绿地的“地产+多元产业”协同发展与“去房地产”有着本质的差别。房地产主业在绿地的核心地位并未改变，而且将通过高质量发展全面强化。
目前绿地已经形成“以房地产为核心主业，大基建、大金融、大消费、科创、康养等产业并举发展”的多元经营格局。通过“地产+”的商业模式，各产业互为支撑、相得益彰，形成了“1+5>N”的协同发展效应，构筑了独特的竞争优势。
绿地此次战略强化升级，是绿地精准把握新时代发展机遇和相关行业、市场发展趋势，通过强化集团核心战略和升级重要产业发展战略，全面变革推动高质量发展。绿地将抓住未来三年我国全面建成小康社会决胜期的历史机遇，实现再成长。其中，房地产业是绿地成长的核心引擎，也是集团竞争力的重要源泉;大基建产业是绿地产业发展的重要支柱、经营增长的重要支撑，也是产业协同的重要力量;商贸产业是绿地快速增长的又一重要板块，成为主业的有力支撑;酒店旅游产业是绿地大消费产业的重要组成部分，是绿地在新形势下实现又好又快发展的重要支撑之一。
房地产行业大势未发生根本性改变
问：基于多元化创新发展的总体战略，绿地如何看待当下房地产市场发展机会?
张玉良：房地产行业市场整体下滑、结构剧烈分化的总体格局将延续相当一段时间，企业经营策略需要据此快速进行相应调整。但中期看，我国仍处于深度城镇化进程中，房地产市场总量仍将保持较大规模，行业大势并未发生根本性改变。
围绕高质量发展，绿地房地产主业战略强化升级。未来三年的总体目标是推动质量变革、效率变革、动力变革，提升核心竞争优势，实现高质量发展，力争年均销售规模保持在5000亿元以上，形成一批300亿-500亿发展能级的重点事业部，持有一批优质核心资产转入中长期经营，持续提升把握市场能力、营销工作效能、项目拓展能力、技术研发水平、项目运营质量、运营服务水平和产业协同能力，使房地产主业持续位居行业第一梯队，为集团形成万亿级收入规模发挥核心引擎作用。其中，质量变革侧重不断形成高质量的经济指标，持续提升规模的含金量;效率变革侧重全面提升项目周转、成本管控、资源使用和投入产出等的效率;动力变革侧重从依靠行业高速扩张红利，转变到依靠提高产品、运营等内部发展质量上来。
复制混改经验，参与央企和国资混改
问：绿地的创新发展一直备受业内外瞩目，折射出改革开放大时代的印记。回顾绿地发展史，您认为有哪几个关键点?每个阶段有怎样的时代机遇?
张玉良：在多年的发展过程中，绿地在市场上逐渐形成四个方面的企业形象：房企龙头、转型典范、混改标杆、国际化先锋。这种认知本身代表了绿地发展的几个阶段。
近年来，在巩固房地产主业领先优势的同时，绿地积极顺应中国经济结构性、趋势性的机遇，加快发展相关多元产业，推动转型升级，形成了“房地产主业突出，大基建、大金融、大消费等产业并举发展”的综合经营格局。其中，大基建产业涉及地铁、高速公路、生态文旅等项目，先后投建了总投资近200亿元的南京地铁5号线等重要项目，业务规模已超1500亿元,五年内将成为业务规模超4000亿元;大金融产业已形成债权、股权、资管、资本运作四大业务齐头并进的格局，并积极获取相关金融牌照;大消费产业重点发展与中产阶级生活方式息息相关的中高端消费业态，如进口商品直销、跨境电商、酒店旅游等。此外，绿地还积极发展科创、健康、教育等产业，发挥协同效应，提升整体竞争力。
关于混改，绿地自成立以来，经历了多轮体制机制变革，总的趋势是股权更加多元化，体制机制更加市场化、公众化、国际化。特别是十八届三中全会以后，绿地进一步深化混合所有制改革，完成了整体上市。在全国国资国企领域，像绿地这样巨型体量、母公司层面、较大力度的混合所有制改革案例，尚属少见。与此同时，绿地也积极发挥在混合所有制改革方面的先行优势，积极参与央企和地方国资改革，先后投资控股了原宝钢建设、贵州建工、江苏省建、西安建工、南京城开、济南泉景等国有企业，取得了多方共赢的良好效果。
绿地的发展经历了“上海绿地”、“中国绿地”、“世界绿地”三个阶段。当前，“世界绿地”的内涵和外延正在不断拓展、丰富。从2012年独立开拓海外市场以来，绿地海外项目已遍及全球4大洲9个国家12座城市。绿地还顺应国家战略，积极拓展越南、柬埔寨、马来西亚等“一带一路”沿线市场。在国际化道路上，绿地坚持“走出去”与“引进来”同步发展，配置全球资源，服务中国市场，为建设世界一流企业而奋斗。
问：绿地的混合所有制改革是绿地发展中浓墨重彩的一笔。回过头看，绿地混改成功的关键点在哪里?对当下国企混合所有制改革可以有怎样的启示?
张玉良：在混改方面，绿地引进战略投资，完善员工持股，完成整体上市，有战略、有步骤地完成混改。在此基础上，积极发挥改革先行优势、复制改革成功经验，参与了央企和地方国资国企改革。近年来已成功推动原宝钢建设、贵州建工、江苏省建、天津建工、西安建工以及东航物流等大型国企混改。
今年是改革开放40周年，站在新的历史起点上，如何深入贯彻中央的指示要求，进一步总结经验，推动国企混改“再出发”，结合绿地的改革实践，关键在于“与谁混”、“如何混”、“怎么合”这三大问题。
首先是“混改”与谁混?“金三角”的股权结构有利于共同发展。真正的混改，应该是国有资本与社会资本之间的混合，通过搞“化学反应”，催生新的动力机制和发展活力。国企混改最好应该形成国有资本、社会资本、员工持股“金三角”的股权结构，这样更有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。
其次是“混改”如何混?在母公司层面实施改变全局。第一，从领域看，应该优先在竞争性领域国企实施混改，成熟一个推进一个，能混尽混，从而进一步打开改革的局面。第二，从层面看，应该更多创造条件推进集团母公司层面的混改。只有在母公司层面实施混改，才能从全局上和根本上对企业制度进行变革，激发企业发展的活力、动力和竞争力。第三，从深度看，混改的核心，是国有资本的持股比例问题。我认为，最好将国有资本的持股比例降低到51%以下，即国有资本不再绝对控股，从而让社会资本和员工持股保持一个相当的比例，否则容易“一股独大”，不利于企业长远发展。第四，关于员工持股，员工持股不应该搞“大锅饭”、“平均化”，而应该让核心员工持股，且持股额度应与其承担的责任挂钩起来。
第三是“混改”怎么合?发展混合所有制经济，应该兼顾“混”与“合”两个方面，“混”是手段，“合”才是目的。所谓“合”，就是要优势互补、激发动能、形成合力，促进企业发展，为中国经济高质量发展夯实微观基础。一是要选对社会资本;二是要促进产业协同;三是要建立灵活机制;四是要塑造优秀文化。(文/张旭)
