今年，房地产市场又出现了一些新变化。龙头企业、明星企业依然处在业内外关注的焦点上。但一些房企的发展存续则遇到了不同的问题。简单说，有些房企发展得好，有些房企发展得则不是那么好。但所有房企都会面临着可能今天发展得好、明天发展不一定那么好，部分指标表现好、另外一些指标表现不是那么好的问题。为此，结合企业可持续增长遇到的挑战问题，我试图列出我心目中的好房企的十大特质，仅供参考。
第一，好房企的战略是坚定、清晰的。企业战略管的是中长期方向和目标，而不是当下的具体行动。今年以来，外部环境发生了一些巨变，于是有不少房企发表什么战略怀疑，战略摇摆及战略模糊言论，把自我感性的看法当成又一次拐点论，这应该不是成熟的做法。事实上，相比之下，房地产行业供需矛盾仍没有缓解，而且过去多年支撑房地产蓬勃发展的主要动力也没有发生较大转变，因此，在这个还要持续10多年的10多万亿元的市场里，机会还是很多的。
第二，好房企的文化是先进的，并且有特色。所有企业经过多年甚至数十年的发展，应该在文化方面形成了自我认知的发展逻辑。文化是一个企业长期发展的底蕴和厚度，是价值观的体现，是精神家园的寄托。优秀的企业文化具有强大的生命力，也符合人性，能凝聚一批优秀人才为之奋斗，能保持组织活力，能与众不同。在公司治理方面，能做到良好的顶层设计，处理好老板与管理层的关系。
第三，好房企的战略举措是灵动的，能顺势而为。随着内外因的变化，在预算管理、买地策略、城市扩张、成本控制、负债管理、融资管理等方面，能迅速做出反应并做出必要的调整。在市场有得做的时候，加足杠杆，狠狠地做;在市场没得做的时候，降低杠杆，手握现金，耐心地等待。当前，有很多企业吆喝着转型，譬如向产业地产延伸，向存量市场延伸，但万变不离其宗，还是要算账。如果账能算得过来，那就做，如果算不过来，就不要勉强去做。还有一种弯道超车的做法就是逆势扩张，人弃我捡，但需要决策人的胆略，也需要未来市场的配合。
第四，好房企在负债水平管理方面，有稳健的思维和举措。稳健，不等于保守，而是又快又好的诉求。房地产行业时常受政策因素扰动极大，时常大起大落，资金大进大出，最怕踩错节奏。国际上有一些研究成果，譬如，一个企业净借贷水平长期应把平均线放在50%，市场环境好，可高出50%，但天花板是100%;若市场环境不好，就应该降到50%以下。如果有房企现在还把这个指标放得很高——超过100%，而不去想方设法去改善它，那是不理性的，出问题则是迟早的事。
第五，好房企应建立了一套“资金高周转”的运营模式，比同行平均水平要好。房地产行业是最为明显的资金密集型行业，因为今年来融资难，回款难，融资成本高，唯有加快资金高周转才能抵冲有可能带来的财务风险，才能让企业跨过目前的困境。建立这一模式，一方面从产业链上的每一个节点去提升，另一方面从管理者的血液中得到融化，而且这两个方面的提升是无止境的。高周转要求企业和企业自己比，进步了;和同行比，优于他们。当前，行业的平均水平大约一年周转一次，那么，好房企就得好于这个水平。
第六，好房企的毛利率要高出同行的平均水平。近年来，房地产行业的毛利润逐年下降，差不多每年下降一个点，说明暴利时代已经结束，尽管如此，这个行业的毛利率仍然有25%及以上的水平。毛利率是一个企业的挣钱能力，也反映的企业的综合管理水平。狠抓降低成本，增加收入，提升毛利率，这些都是房企一向最为重要的关注点，也是企业立于不败的核心竞争力。一切的一切，都要围绕改善整体毛利率而展开。
第七，好房企要时刻关注经营净现金流为正的演练。强调这一说法，并不是不关注融资。我们要记住，融资回来的钱是负债，是到期要还的。融资工作很重要，不容懈怠。而同时，要关注经营活动产生的收入和支出及结余是否为正很重要。若能为正，哪怕正那么几次，都说明企业有一定的造血功能及控制现金流为正的能力。这个能力要像日本人每年演练防范地震一样认真做，也要像国家每年实弹军演一样真做，而不是自欺欺人。
第八，好房企的资金池里要永远有保命的钱。我们经常看到房企的报表反映出来有大笔存款，但其实在动用时却没有钱。究其原因，是因为资金被各种用途监管起来，虽权属是企业的，但动不了。而动不了的钱，也许就不是你的。因此，关于现金管理要将现金分成监管资金和可动用资金两部分。好企业一般做法是，可动用资金(包括可用的贷款额度)占资产总额之比不低于10%，也有5%不等。换句话来说，可动用资金要能保证未来至少半年刚性兑付的需要，才为安全。好企业，池子里永远会有现金的，环境好的时候，现金占比小一点;环境不好的时候，现金占比大一点;当有机会降临来的时候，别人没钱你有钱，那才是真有钱。
第九，好房企要面对国内生存环境、融资环境的需要，努力把规模做大。因此，在有限的资金能力情况下，规模能做多大就做多大。这样的战略举措一点都不能动摇。为此，从投资买地环节、设计环节、施工环节、现金回流环节、融资环节、资本运作环节等，都要为上规模做出极大努力。也就是说，每个环节都要为上规模做出专业上的极大支持，并协同作战。时间久了，这些环节形成了一套量化强挂钩的比例及时间节点，就像卓别林的《未来时代》上看到的现代管理一样，每个节点又紧密联系又专业化分工。这样的要求很难，其实只要抓住几个核心点就可以了。
第十，好房企要建立了领先的激励机制。一家房企若想优秀，必然要拥有一批优秀人才——越多越好，而要拥有优秀人才，必须要有优于同行的激励机制。领先激励机制不仅要顺应人性需要，还要公平，还要让员工开心。有些企业的激励机制在人性方面考虑了很多，却让员工每天辛苦加班，把人当成了经济动物，久而久之，其实私下颇受员工唾弃的。好的机制，不仅要承认人性，顺应人性，还要让员工愉悦。毕竟人活着不仅仅为了钱，除了钱之外，还要有别的追求和满足。好的激励机制，才是企业长治久安的根本保证。
(文/吴建斌 阳光城集团执行副总裁)