深圳，这个曾经的小鱼村40年前仅仅就是个宝安县，上世纪70年代的宝安农民一年只能挣270元，隔岸灯火辉辉、高楼林立的香港普通农民一年却有2400元人民币，十倍的薪资差距引起了一股逃港浪潮。

毋庸置疑，改革开放给深圳带来了翻天覆地的变化，创造了世界上的奇迹。

物是人非的变迁都是深圳40年迅猛发展强大的见证，当年的小渔村如今已经变成一个拥有两千多万人口的大城市，滨海渔村变成了国际化都市，青青稻田变成了高楼广厦。

而在这片土地上也孕育了世界级的企业。万科，是那个时代追梦者的代表。

王石：整个深圳都像在燃烧

王石说：“我和深圳，冥冥之中有一种缘分。1977年大学毕业后，我被分配到广州铁路局工程段工作。当时局里有一个工程项目在深圳，跟着这个项目，我去了笋岗北站检疫消毒库，指导给排水工程施工。我记忆中，当时的工地，除了苍蝇、蚊子，还有死猪，空气里弥漫着一股腐臭味。”

30年前，万科还在卖投影机和录像机。回顾过去的40年，王石不停说“想不到”。

发行新中国第一只股票，土地拍卖“第一槌”，成立内地第一家证券公司……回顾过去那段岁月，深圳创造了近千个第一。无数的企业创立，无数的企业倒下，又有无数的企业再起来。“没有人害怕，整个深圳都像在燃烧。”王石说。

1988年，万科开始进入房地产行业，并向全国发展，陆续在深圳、上海、厦门、青岛、天津都有了项目。

1991年，万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。

1993年1月，公司高层在上海召开会议，决定放弃“综合商社”模式，确立以城市大众住宅开发为公司主导业务。

1998年，万科内部定义为“职业经理年”，一批受过良好教育、头脑灵活、思维敏捷、具备较好职业心态和职业素养的年轻人正在成为万科的管理队伍的主力。

而万科的成长，正好伴随了改革开放中国城市化进程快速推进的时期。那时候，谁也想不到，万科会在深圳不断发展壮大，把业务拓展到了美国，成为了世界500强企业。

王石说，万科是与中国经济共同成长的，是改革开放为万科提供了历史机遇。

追梦者到引领者

2014年9月《经济学人》杂志刊登了题为《中国浪潮》的文章，探讨中国式管理。“中国式管理”的概念第一次出现在有国际影响力的媒体上，表明中国企业对崛起已经是不能被忽略的事情，一批中国企业已经走到了世界级公司对门口。

这一年，是万科创业30周年，万科实现销售金额2151.3亿元,同比增长25.9%。从百亿到千亿，万科塑造了一个中国最成功企业的样本，也是中国这个时期一批进入千亿规模的企业的缩影。

如果说王石对中国房地产行业和万科有着某种精神上的引领的话，以郁亮为代表的万科职业经理人团队，则是万科之所以成为龙头的真正英雄。作为企业的第二代领导人，郁亮显现出了惊人的进取心，他要求公司不做年度指标，而每月要调整目标。在一个充满变数的时代，适应变化的能力也成为了从CEO到员工必须具备的生存技能。

郁亮2001年出任总经理时，万科公司的声誉远远大于规模，年营业收入只有45亿元。六年之后，万科的销售收入达到523亿元，不仅保持行业老大的地位，也跻身中国最大的100家公司之列。

2014，万科启动了事业合伙人持股计划。以共担责任为核心的这一机制，进一步强化了管理团队与股东之间共进退的关系，确保了事业合伙人与股东利益的一致性。这样的制度建设，是万科持续发展壮大的管理基础。

值得注意的是，中国巨大的市场机会，让不少公司养成了投机的习惯，很多看上去很耀眼的成功可能也就是歪打正着。而千亿是块试金石、也是个放大镜。万科的千亿历程几乎不存在任何侥幸，它在战略、管理、文化等方面都有自己的追求和方法。

有人说万科是一家讲求科学精神和商业理性的公司，它的发展体现了科学之美、规律之美、商业之美。当然时代赋予了万科成长的土壤与力量。

无论在什么时期，万科都在对房地产行业的发展作出引领性的判断。郁亮提出的“白银时代”到万科开始“多元化发展“再到近期提出的”活下去“，都对房地产行业带来了广泛而深刻的影响。

万科从最初的追梦者，变成了行业的带头者、引领者。

重启征程 转折期的战略调整

万科的战略，经历了几个阶段。

最早是“做加法”，从1984年成立到1993年，万科四面出击，投资遍布十几个城市，涉足十几个行业。随后，王石开始主持对公司的业务经营进行“心狠手辣"的全面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。

后来，郁亮主张多元化发展。2013年，万科提出从住宅开发商向城市配套服务商转型。从单一开发业务转型到多元化业务布局，在住宅地产主业之外，相继布局了物流地产、商业地产、长租公寓、养老、滑雪度假与文化娱乐等多个全新业务;各大区也因地制宜，提出不同的转型战略，布局不同的业务，例如，广深区域的“八爪鱼”、北京的“6+X”、上海的“热带雨林”等等。

而今年郁亮在南方区域9月月度例会上的讲话再次对战略进行了转变。这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，万科的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。

郁亮提出，这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来，万科所有行为都“收敛聚焦”到保证万科“活下去”。因此回款目标的达成变得非常重要，6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果 6300 亿回款目标没有达成，万科所有的业务都可以停，因为这说明万科没有任何资格和能力做下去。

“未来市场有可能不会増长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你?要靠性价比、产品和服务的能力。”郁亮在南方例会上说。

在行业转折期，万科再度审视这个行业，并快速转变战略。正如郁亮所说，市场仍很大，当行业遇到发展瓶颈时，房地产企业既要有信心，也要看到困难和挑战。(文/ 张旭 )