海尔抡起了“人单合一”的大锤，砸向西方经典的管理制度。
俄罗斯卡马河畔切尔尼市，海尔工业级机器人在流水线作业 (白雪骐/摄)
中国企业的海外并购史上，2016年6月7日是个值得记载的日子。
当天，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司与美国通用电气宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署了所需的交易交割文件，标志着通用电气家电正式成为青岛海尔的一员。
这是迄今为止中国家电行业最大的一笔海外并购。回顾起来，海尔并非当时的出价最高者，也曾被对方质疑靠什么来领导。
然而，并购后的第一年，通用电气家电板块GE Appliances的销售收入就大幅增加，取得了过去十年来最好的业绩。
从日本的三洋到新西兰的斐雪派克，再到美国的通用家电及意大利家电企业Candy，海尔以一份份漂亮的海外整合并购成绩单，加速其全球化业务布局，也探索着由中国产品“走出去”到中国管理模式“走出去”的可能性。
“我们很有可能产生突破。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏一边打造着GE Appliances梦工厂，一边雄心勃勃地表示，中国企业有望在管理上从原来的学习模仿变为引领世界。
如同含着新鲜的雪花
设想一下，炎炎夏日，当你需要一块冰块的时候，Opal制冰机提供的冰块能让你如同含着新鲜的雪花。这是多么梦幻的体验。
Opal制冰机是海尔旗下GE Appliances梦工厂的代表产品。
“我们研发的产品，越来越关注用户的真实需求。”海尔家电产业集团副总裁、超前研发总经理王晔接受《瞭望东方周刊》采访时说，以用户需求为“孵化器”，GE Appliances的First Build开放研发平台又被创客和用户们誉为梦工厂。
以制冰为例，传统制冰方式耗时长，制作出来的冰块太坚硬。许多用户提出希望快速制冰，最好不冰牙。First Build的工程师团队便研发了新技术——向冰内增加气泡，使用户感到如含着新鲜的雪花。
“这款产品，众筹当天就卖出了7000多台。”王晔说。
GE Appliances梦工厂里的梦幻家电还有Monogram Pizza Oven披萨炉。
这款产品的诞生，也是源于First Build人员与用户的交互了解。家用烤箱烤制披萨不仅要耗时长达30分钟，还必须配备新风系统，繁琐的披萨自制过程成为用户的一大痛点。为了解决这个痛点，First Build人员诞生了“2分钟速烤无烟披萨炉”的想法。
在交互中，用户又问“电披萨炉是否会影响明火烤制的披萨口感”。于是，First Build的工程师团队在多家披萨店精确获取了明火烤制披萨的温度、湿度等数据，基于这些数据，经过多重评估，最终研发出Monogram Pizza Oven，使用户在家也能做出像店里一样美味的披萨。
“传统的家电制造厂推出一款新品需要花费 4 年，而在GE Appliances的First Build 里，我们的目标是从开始设计到最终产品上线，整个过程的时间控制在3个月。”美方项目负责人对记者说，海尔并购GE Appliances后的第一年，后者的销售收入就大幅增加，取得了过去十年来最好的业绩。。
对于GE Appliances梦工厂里发生的一切，美国《大西洋月刊》认为是海尔“将灵活的制造商精神带入了产品设计过程”，《华尔街日报》评价“这是开放创新中最雄心勃勃的尝试之一”。
凭的就是“人单合一”
张瑞敏曾回忆并购GE Appliances的细节，并自曝曾被对方质疑靠什么来领导。
“我们和GE的高层交流的时候，有一个高层站起来提了一个问题，他说你们靠什么来领导我们，潜台词就是说GE曾经是你们学习的榜样，今天你们兼并我们，你们怎么来管理我们?”
事实上，早在1992年，通用电器进军中国市场时就曾计划兼并海尔。GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇一直是张瑞敏敬重的企业领袖，海尔还专门研究学习GE的“六西格玛体系”及200多项固定资产管理流程。
岂料24年后，这家被全世界企业家学习的标杆反被海尔并购。
面对对方的质疑，张瑞敏回答说：“你的定位错了，我不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东而已，我们的上级我们的领导是同一个人，就是用户。”
用户，是海尔做企业的核心理念。每个员工都直接面对用户，并在为用户创造价值中实现自己的价值。这就是海尔的“人单合一”模式。
“GE认可海尔的‘人单合一’模式。他们的‘产品到用户’的转型思路与海尔不谋而合。”海尔集团执行总裁梁海山接受记者采访时说，海尔拿下GE Appliances，凭的就是“人单合一”。
“美国文化崇尚个人英雄主义。以前GE Appliances员工的平台仅局限在美国，加入海尔‘大家庭’后，他们可在海尔任何一个市场找到机会。这点很吸引他们。”梁海山说，海尔作为全球化的企业，旨在创造一个全球化平台，海尔全球各地的员工都可在这个平台上实现价值。
放到更大的叙事背景里，海尔对GE Appliances的并购正处于中国家电企业频频海外发力的新时期——整个2016年，美的收购东芝白电、德国库卡机器人，创维以2500万美元收购东芝的印尼工厂，海信以2370万美元收购夏普的墨西哥工厂……
普华永道发布的《2016年上半年中国企业并购年中回顾与前瞻》报告显示，2016年上半年中国企业并购交易金额达1340亿美元，超过前两年中企境外并购交易金额的总和。
商务部研究院国际市场研究所副所长白明表示，这显示中国正在从“制造业大国”向“制造业强国”迈进，“中国制造”完全有能力在满足内需的基础上，去占领国际分工制高点。
海尔在印度新德里开设的首家智慧家庭体验店
从“砸冰箱”到“砸制度”
然而，并购企业易，整合文化难。“一并即死”，是全球并购普遍面临的难题。
为了实现协同、激发梦工厂的创新活力，海尔在GE Appliances甚至一举砸掉了源于西方的传统管理制度。
此前，张瑞敏“砸冰箱”的故事曾流传甚广。
上世纪80年代，有用户反映冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查仓库，发现了76台有缺陷的冰箱。
研究处理办法时，有干部提出将这些冰箱作为福利处理给本厂员工。张瑞敏却作出了有悖“常理”的决定：把76台冰箱全部当众砸掉。
听闻此言，许多老工人当场就流泪了。那时候，别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难。在那个物资紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买。
“但张瑞敏说，我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种有缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”王晔对本刊记者说，“结果，一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识。”
如今，海尔又抡起了“人单合一”的大锤，砸向西方经典的管理制度。
根据亚当·斯密提出的分工理论，西方古典管理理论的三位先驱泰勒、韦伯和法约尔分别提出科学管理理论、层级官僚制组织理论和一般管理理论。三位先驱的理论催生了对现代企业影响深远的流水线、科层制和职能部门。
现在，这套制度正在被海尔颠覆。
张瑞敏在“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”上演讲时说：互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆;互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆;互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，这是对企业内部职能的颠覆。
1994年，海尔创业十年之际，张瑞敏曾写过一篇文章，名字叫“海尔是海”。现在的张瑞敏不再将海尔比喻成海，他说海尔是一朵云——“海再大，仍有边际，云再小，可接万端。”
在GE Appliances梦工厂，每个人都可接万端。
“‘人单合一’打破了‘决策者-执行者’的固定模式，让每个人都成了自己的CEO。”王晔对本刊记者说。
世界就是我的研发部
“人单合一”模式在海尔的每一个海外品牌身上都焕发出了魔力。
并购GE Appliances之前，海尔已在中国管理模式“走出去”的道路上摸索多年。
2011年10月，海尔收购日本三洋白电，打通了东南亚市场;2012年9月，海尔收购新西兰国宝级家电品牌斐雪派克，树立了中国-新西兰企业合作新典范。
在日本三洋，串联的层级机构变革为并联的组织，所有员工共同面对用户，这让其在被整合8个月后止损。
在斐雪派克平台上，海尔执行决策权、用人权、分配权“三权让渡”，使其品牌价值提升20%，市场份额增长近50%。
在GE Appliances内部，变革也已经展开。
“First Build允许GE Appliances工程师抢单跟投成为创业合伙人。从最初的定量工资制度，到现在的根据员工创造的价值来分成，员工的创造力和积极性被大大激活。”王晔对《瞭望东方周刊》说，“以海尔在全球的10大研发中心为开放的基础平台，First Build的每个员工都可以根据用户痛点随时并联全球的研发力量。”
“世界就是我的研发部”——这才是GE Appliances梦工厂最梦幻之处。
“我们很有可能产生突破。”张瑞敏雄心勃勃地表示，中国企业有望在管理上从原来的学习模仿变为引领世界。“我们将来一定要让中国模式成为最好的模式。”(记者 陈融雪)
(来源：瞭望东方周刊)
